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低價爭奪流量紅利，拼購并非是普適之選

與傳統商業相比，電商利用虛擬的網絡將商品和消費者連接在一起，中間的環節被壓縮，流通成本也隨之降低，這是電商的一大優勢。而低價吸引流量，進而沉淀用戶，產生數據，這又成為電商寶貴的財富。可以說，價格戰是一種四海皆有且經久不衰的競爭方式。低價總能在第一時間吸引消費者。

目前，無論是美團、小米，還是拼多多，做電商崛起的平臺基本都在價格便宜、性價比上挖空心思。而從當年撐起中國轟轟烈烈千團大戰的實物團購，到聚劃算，再到拼團模式，無不印證了這樣一個道理：低價在電商圈完全可以奪取一席之地。

2018年，流量紅利衰減，各電商平臺都面臨著流量貴、獲客成本高、轉化差的挑戰，相較之下，似乎再沒有比拼購模式更為強勁的“速效丸”。

拼購模式實際上是與以往的電商促銷活動一脈相承的，只不過，它將人性的“貪嗔癡”發揮到了極致。它利用海量用戶拉新用戶來為商家做廣告，而品牌商的廣告費則平攤在了用戶參與過程中。在這種裂變之中，用戶被一波波積累。

拉新、轉化上的優勢讓拼團模式贏得了各大電商的青睞，將這樣的模式用在一個品質好、用戶流量多的平臺上無疑會給用戶帶來驚喜。

拼購模式來源于拼多多的前身拼好貨，由拼多多打磨成熟。但是，要知道，這種拼購模式對于其他電商而言，還存在一定的壁壘。

首先，在用戶的認知上，拼多多已經與“拼購模式”進行了深度綁定，其他很多電商巨頭跟風入局，可能無法充分粘住拼多多此前的存量用戶。其次，小額支付、退款、領券等涉及數百人同時并發，僅在技術處理上便足以讓絕大部分的電商平臺望而卻步。再者，盡管淘寶、京東也推出了拼購，但由于其整體用戶量比拼多多大，所以，拼團所占的百分比相對較小。即使他們全部在主平臺上線拼購，拼購的單量也相對較小，在商戶供應鏈的定制權和調度上依然很難追平專業拼團平臺。

滿減、領券、限時搶購、包郵、團購......在價格競爭中，似乎從來都不缺少多樣的玩法，而如今的拼購模式卻不是很多電商都能玩轉的，想靠拼購做大平臺，顯然需要解決很多問題。更何況，在拼購中，尤其是在熟人拼團的場景下，拼出假貨的負口碑會極大抵消其拉新效率，假貨頻現更是會讓平臺出現“淪陷”般的雪崩效應。

無論是過去還是現在，人們對于低價的追求始終是不變的，但同一個段位的低價無法籠絡各階層消費者的心，消費分級由此顯得迫在眉睫。如何針對不同層次的商品，在低價的條件下保證商品的質量，才是這種戰役的關鍵問題。

供給側改革：“精選”或成新一輪的彎道超車方式

在2017年天貓雙11男裝品類的銷售榜單中，排在前5名的分別是海瀾之家、優衣庫、GXG、太平鳥和杰克瓊斯，而那些起家于淘寶，在天貓時代向品牌化轉型的品牌，如衣品天成，卻是榜上無名。

觀之上榜的品牌不難發現，這些品牌商負責的都是從產品設計策劃、生產制造到零售服務的整個環節。工廠可以說是最容易被忽略的地方，也正是抓住了這一點，網易嚴選開創了國內電商先河，誕生了“嚴選模式”：電商直接干預工廠的原料、設計、生產，并直接整合流通、銷售和售后服務，同時嚴控品質。

相較于電商模式的創新，嚴選模式最大的亮點在于它扮演的是上游供應鏈“優秀制造商聯盟”的“組織者”，重構上游優秀生產資源，為消費者篩選制造商，為優秀制造資源提供平臺和渠道，解決供需兩端同時升級卻無法有效匹配的結構性困境。

很快，淘寶心選、京東京造、米家有品等類似項目也紛紛上線，選擇從工廠端發力，打造端到端的供應鏈。這種模式的創新無疑讓網易嚴選們在電商市場被瓜分得所剩去無幾的情況下，成功分得了一杯羹。

這種模式改變了傳統的合作模式，尤其是在原材料和設計環節的滲透，等同于和工廠簽署了“生死契約”，進一步壓縮供應鏈，在一定程度上實現了“物美價廉”。另一方面，工廠在電商價值鏈中的位置發生了改變，這也在某種程度上降低了組織生產的不確定性，彌合工廠主產業升級的需要。

在未來，“精選”模式很有可能成為電商平臺們進行新一輪彎道超車的方式。不過，在改變供給側的同時，如何影響需求側也至關重要，改變或順應大眾的消費行為是把握好這種趨勢的關鍵所在。

新零售下的傳統電商何去何從

時至2017年，電商的增速大幅放緩，沒有了用戶高速增長的互聯網紅利，電商無疑需要更多的努力和創新。

相比于線上，通過場景化的線下體驗更能增強消費者對品質生活的現實體驗感，消費者對線下品牌更容易形成品牌認知度。線下與消費者的強交互性亦能補位純線上模式較弱的服務環節，成為服務的重要場景之一。 

自身的優勢再加上電商們在線上遭遇的瓶頸，新零售以一路狂奔的態勢不斷發展。

從本質上來看，基于新的技術來改造傳統電商的發展邏輯和模式就是新零售的模式。不過，對于傳統電商而言，轉型并非是輕而易舉之事。

這種模式需要很強的技術積累和投入，對于中小企業而言，只能通過借助新零售的模式和概念來獲得資本投資，進而獲得發展。而對于大型的電商平臺來講，則可以通過資本、技術、營銷等多種方式來實現對傳統電商的改造。

此外，傳統電商是時間的游戲，而線下零售則是空間的生意，如何在時間和空間上找到一個平衡也是值得關注的問題。一些像網易考拉這樣的海淘店，其開辟出的線下店會根據用戶線上的消費數據，從全球數十萬款進口商品中精選出上架商品，并隨著數據的更新定期更換商品。將線上優勢付諸于線下空間，通過零距離的接觸、使用、體驗和場景化，不僅完成了用戶的占領，還能反哺線上流量，深度挖掘存量。在實現線上線下無縫融合的過程中，網易考拉們的做法或許也可以為我們提供一種不同的思路。

新零售的輕與重、繁與雜不僅反映了不同玩家對于新零售的不同心態，也將直接影響新零售的走向和格局。不過，一切才剛剛開始，仍然存在很多變數。而且在廣袤的中國，存量用戶已經被幾個環線分割。各階層人群的消費能力、可支配時間并不相同。以新零售為代表的消費升級并不代表五環外人們的消費需求，更何況五環以內也不過國土面積的萬分之一。

對于任何一種商業模式來講，無論模式是如何天花亂墜，到最后還是要落腳在滿足人們最終的消費訴求上，滿足用戶基本的消費訴求依然是破解所有發展難題的關鍵。

結語

當下的電商產業似乎站在了一個十字路口，向左是潛在的流量紅利，向右是看得到的消費升級，“搖擺”成了一種時代符號。不過，有一點是毋庸置疑的，那就是隨著時間的積累，賽道將越來越多元，但只要抓住了最有價值的，并非沒有以一敵十的機會。